| | |  |
| | | |
| | | |
| | | |
| | | |
| | | |
Сначала откройте форзац книги и найдите там написанные от руки слова: "Дорогому ... от автора". Нашли? Это означает, что Вы - существующий или потенциальный клиент автора и его фирмы. Не тратьте время на чтение комментариев, а сразу переходите к первой главе, поскольку Вам следует побольше узнать о Вашем деловом партнере. Если же форзац чист, то продолжайте читать дальше. Итак,
Обычно к книгам пишут предисловия, в которых подробно объясняется, чем книга хороша и почему её следует читать. Я же нахожу, что в представляемой книге столь много саморекламы автора и достижений его фирмы, что хвалить его больше уже не получится. Поэтому я пишу антипредисловие с целью убедить потенциального читателя, что покупать и читать книгу, возможно, и не следует, несмотря на серьёзные усилия автора заверить читателя в обратном.
Название книги "Успех без стратегии" является звучным отрицанием надоевшего клише "Стратегия успеха", порождает дискурс и дискуссию одновременно и оправдывает полемический настрой этого (анти)предисловия.
В современных политических условиях , когда реальный горизонт планирования не превышает двух-трёх лет, стратегически ориентированные предприятия обречены платить "налог на стратегию", переплачивая по не-рыночным ценам за необходимые (и запланированные) ресурсы. Оппортунист же подвижен и готов к кардинальным изменениям в любой момент и по любому поводу, повышая ликвидность рынков. Неудивительно, что подавляющее большинство российских бизнесов двигаются по оппортунистическому пути развития, управляются "в ручном режиме", а "стратегические планы" и прочую МВА-ную фразеологию используют в качестве дымовой завесы для инвесторов.
К достоинствам книги можно отнести то, что она ясно и недвусмысленно демонстрирует невозможность применения стандартных бизнес-концепций в современной России - применять-то можно, толку не будет. "Особый русский путь" продемонстрирован в высшей степени убедительно, что должно понравиться российскому читателю. Автор, впрочем, далёк от русофильства и ищет путь к сердцу партийно-хозяйственного актива через "Историю КПСС", развлекая читателя словечками типа "Десять сталинских ударов", "вредительство" и "НЭП"; весьма показательны цитаты из классиков марксизма-ленинизма в духе стандартов кандидатской диссертации по общественным наукам - такой вот советский шарм.
По сравнению с другими публикациями из сферы бизнес-наставлений, в книге сведена к приемлемой дозе концентрация сленга вроде "performance appraisal" или "тимбилдинг", т.е звучных, но давно проинфлировавших слов и концепций, для которых в народе уже давно заготовлено энергичное словечко "bullshit". В Америке немалую роль в очистке языка сыграла игра для совещаний "Bullshit Bingo" http://www.bullshitbingo.net/cards/buzzword/; приятно видеть, что прогресс добрался и до русского сегмента.
К достоинствам книги также относится искренность (или убедительность). Раскиданные там и сям замечания типа "трудоголизм избавляет от размышлений о смысле жизни" особенно важно услышать от человека, который по своей профессии только и делал, что повышал отдачу уже и без того много работающих людей. Сам Марк Розин - профессионал высочайшего класса и принимает ответственность за свои советы: "Фасилитатор сродни манипулятору".
Убедительность и понятный язык книги напрашивается на штамп "для широкой аудитории" - но не тут-то было! Прямо в самом начале книги автор резко сужает рамки потенциальных читателей, без обиняков заявляя, что малый бизнес - это не бизнес. Понятно, что HR технологии плохо скалируются на малые коллективы. Это не означает, что в малых коллективах мало психологии, просто они никогда не смогут (и не захотят) оплачивать бизнес-консультантов, так что "бизнес-пчёлы" их облетают стороной.
Далее, книга, отрицающая первичную значимость стратегического развития бизнеса, плохо применима для предприятий, которые по природе своей нуждаются в значительных капитальных инвестициях, будь то сибирская железная дорога или подмосковная IKEA. Техногенные катастрофы, как Саяно-Шушенская ГЭС - мощное напоминание того, что не все руководители имеют право покупать "свечные заводики", даже если это приносит значимую прибыль в краткосрочной перспективе.
Другим мощным ограничением является возможная в индустрии норма прибыли. В российских условиях норма прибыли у успешно работающих предприятий существенно выше, чем у аналогичных фирм за рубежом. Это приводит к тому, что у первого лица больше зазор для экспериментов и ошибок и можно рассуждать о "многообразии различных путей" к одной цели. Прибыль будет несколько выше или ниже, но всё равно будет, в то время как на Западе неоптимальность вышибает в красную зону и быстро ведёт к банкротству или поглощению.
Наилучшими примерами бизнесов, к которым книга действительно применима, являются крупный и средний консалтинг - практическое отсутствие капитальных инвестиций, следовательно, отсутствие долгов, ориентация на платёжеспособного клиента "здесь и сейчас" - стратегия развития бизнеса в таких условиях не нужна и бесполезна. Также, даже если книга и относится напрямую к Вашему типу организации, она по своей форме адресована топ-менеджменту, а не среднему офицерскому составу. Автор предлагает руководству крупных фирм не стесняться оппортунистического метода руководства, при этом открыто декларируется, что точку зрения подчиненных выяснять не обязательно, ибо свобода, переходящая в анархию, не может не прийтись по душе.
Если Вы теперь убедились, что книга адресована первым лицам крупных российских предприятий, то я хочу Вас опять огорчить - в ней не будут обсуждаться вопросы организации производства, продажи или экономики. Книга рассказывает о различных методах организации труда с точки зрения HR, оставляя бизнес-концепции за бортом. Поясню на примере. В Европе на лидирующие позиции вырвалась торговая сеть Aldi, как по обороту, так и по абсолютной прибыли для владельца. Магазины Aldi есть практически везде, но в них запросто может не быть даже базовых товаров. Когда "дефицит выбрасывают", за ним выстаиваются очереди, и последним может и не хватить. Какое либо оформление торгового зала принципиально отсутствует, персонал малооплачиваемый, малоприветливый и наспех обученный. Более того, во всех этих тысячах магазинов не встретишь не единого продавца - Aldi не продаёт, а торгует. Похоже на кошмар советской системы распределения - ан нет, люди обожают эти магазины, ибо верят - только там они воистину получают товар с отличнейшим соотношением цена/качество и по минимальной цене, ведь нет более оппортунистического занятия для человека, чем охота за дефицитом. Концепция Aldi - стройная и понятная - не может быть описана в терминологии этой книги, ибо HR компонента ("малооплачиваемый, малоприветливый и наспех обученный") ничего не говорит о причине успеха этой мега-корпорации.
Автор книги сделал огромное количество докладов, мастерски владеет искусством продаж и PowerPoint-ом. Он не стесняется применять красочные сравнения и охотно обводит в рамку свои собственные изречения. Он в совершенстве овладел искусством убеждения и может выскользнуть из железных аргументов оппонента путем изысканной демагогии:
- Почему Вы не рассматриваете фактор Х в обсуждении главы 15? - спрашивает собеседник.
- Фактор Х рассмотрен в главе 7, - отвечает автор.
Всё правда, действительно, рассмотрен, но в применении к другому процессу, поскольку в главе 7 он подкрепляет правоту автора, а в главе 15 - разрушает. Автор это понимает, а собеседник - нет, и хотя оппонент продолжает подозревать, что что-то не клеится, автор уже выиграл спор. Дальше можно продемонстрировать несколько захватывающих фокусов с кубиком Рубика - любимым оружием теоретика - ибо все знают, что собрать кубик Рубика возможно, но мало кто умеет это делать без консультации специалиста и переходить к практическим играм, как-то описание отфутболивания насущных задач от одного отдела к другому в терминологии пинг-понга. Лично мне ближе описание деятельности члена корпорации как бесконечный преферанс. Происходит какое-то событие, возникает возможность нечто сделать. Я могу либо обязаться это сделать, либо спасовать. Даже когда я пасую, я, скорее всего, буду вынужден играть против вистующего. Когда пасуют все, идёт самая сложная часть игры - распассы. Чем выше ставки, мои возможности и уровень руководства, на который выходит игра, тем больше очков можно заработать - либо в пулю, либо в гору. Думаю, можно не продолжать. При всей занятности аналогии, такие сравнения довольно поверхностны.
Недочёты в книге бывают разные. Пример логического недочёта - обсуждение "вредительской" формулы премирования в 4-ой главе - автор не понял, что эта "формула" равносильна модели "всё решает руководитель". Примером недостаточной редакторской работы является небрежное оформление ссылок на печатные работы и интернет-ресурсы. Так, цитата из Ленина должна быть подписана стандартно: Ленин В.И. Полн. собр. соч. Т. 42. С. 58 (при этом автор взял обе цитаты из статьи Мартемьян Рютин http://scepsis.ru/library/id_944.html, не сославшись на него вообще), а анекдот про обезьян, не решающихся есть банан, на стр.198 должен быть снабжён ссылкой на http://anekdot.ru/an/an9902/j990213.html#16. Периодически встречаются "бушизмы": "Ласковая девушка, недавно родившая ребёнка". На рисунке 7.2 изображены два симпатичных округлых бугорка, а рядом в тексте пояснение: "Середина на шкале красоты является "ямкой", в которую "скатываются" большинство женщин." - как это прикажете понимать: оскорбление женщин, сальность, глубокомысленная банальность или всё сразу? Но хватит говорить об оформлении, перейдём к обсуждению фундаментальной концепции книги, "Стыдному оппортунизму".
Любой бизнес имеет только одну цель - прибыль. Если деятельность не нацелена на прибыль, то это не бизнес, а что-то другое: академический институт, начальная школа, общество филателистов. Прибыль может генерироваться неисчислимым количеством методов, и рост бизнеса (интенсивный или экстенсивный) - один из наиболее известных способов увеличения прибыли. Автор предлагает поделить все компании по одному критерию - компании, заинтересованные в получение максимальной прибыли "здесь и сейчас" (в течение года, максимум полутора-двух), называемые "оппортунистические", и все остальные, имеющие т.н. "стратегию", т.е. представление о том, как будет структурирован P&L в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Ключевой тезис книги заключается в равноправности оппортунистической и стратегической моделей развития, что звучит демократично, но по сути ошибочно, о чём предупреждали марксистские классики.
Существующий бизнес действительно может жить без стратегии, только сегодняшним днём, но не может родиться без стратегии, т.е. планов основателей по достижению положительных денежных потоков. Стартовый капитал, таланты начальной команды, know-how, стратегия развития и т.д. являются не чем иным, как материальными и нематериальными ресурсами бизнеса, без которых успешный start-up невозможен. Со временем все ресурсы амортизируются и должны быть своевременно возобновлены. Стратегия - это тоже ресурс и в большинстве случаев также нуждается в обновлении и корректировке. Однако имеются исключения из общего правила, когда компания уже завоевала комфортный кусок рынка и по природе своего бизнеса не нуждается в значимых объёмах капитальных инвестиций. Таким образом, "оппортунистическая модель" - это не что иное, как стадия развития в ограниченном наборе индустрий, прежде всего, в консалтинге.
В случае, если целью собственника является просто оставаться на среднерыночном уровне прибыли, ему и вовсе не следует вкладываться в создание своей компании, он может с тем же успехом равномерно распределить свой капитал по долям в существующих компаниях. Другое дело, если его компания уже скатилась в оппортунизм, тогда имеет смысл осторожно поддерживать статус-кво.
Основание бизнеса часто сравнивают с рождением ребёнка. В начале он неотличим от своего родителя, но, по мере становления и роста, начинают проявляться как неожиданные индивидуальные особенности, так и "воспитание среды", т.е. воздействие партнёров и конкурентов. Возможно, что родитель и его детище перестанут сходиться характерами, тогда им желательно расстаться и жить самостоятельно. В книге это описано на примере оппортунистического Экопси и его увлечённого основателя Владимира Столина. Если в будущем в Экопси опять возникнет стратегия развития, то нынешний анархично-оппортунистический лидер, Марк Розин, рано или поздно будет заменён кем-то, лучше соответствующим новым условиям - легко или через кризис. Пример "Руслана" хорошо демонстрирует ограниченность возможностей "родителя", когда "ребёнок" растёт - хвали или ругай, рост будет тот же, но если ругаться - счастья и красоты не будет.
Я никоим образом не говорю, что оппортунизм плох, иногда он более эффективен. Беда в другом. За "оппортунизмом" часто скрывается желание руководства переложить решение важных вопросов из их персональных компетенций на кого-нибудь другого. Причиной этого нежелания может быть осторожность, безответственность, неконфликтность, некомпетентность или банальная лень. Такие черты руководителя не переводят автоматически его компанию в разряд неудачников, но точно не способствуют её успеху.
Заинтригованный выбором между стратегическим и оппортунистическим путями развития на странице 27, я честно пытался выполнить упражнение. Как для меня лично, получилась полная ерунда. Так, в конце 80-х я упорно и последовательно работал над своей диссертацией, не размениваясь на возможности в виде зарождающихся кооперативов - вроде стратег? После этого я работал в 8 разных университетах, часто в параллель, делая исследования по максимально широкому спектру - от механики до генетики - записной оппортунизм, не так ли? Я подробно отшлифовал и вербализовал параметры своей будущей невесты, но это никак не помешало яркости нашей любви "с первого взгляда". Приходя на новое место работы, я всегда пытаюсь начать с разработки среднесрочной стратегии, но при этом поменял 6 компаний за 15 лет.
Возьмём последний пример: "один человек много лет копит деньги на дом, отказываясь от отпусков, а другой читает объявление - и внезапно решает взять кредит и купить квартиру в прекрасной вдруг понравившейся новостройке.". Моя семья имела важную стратегическую установку - нельзя отказываться от подворачивающихся возможностей, поэтому физическая мобильность очень важна. Двадцать лет мы прожили на съёмных квартирах, нередко их меняя. Однако при вхождении в кризис мы обнаружили, что на банковском счету скопилась немалая сумма, которая может погореть, коли начнётся гиперинфляция. Мы решили вложиться в недвижимость, купив квартиру для себя. Тут началось изучение районов города, финансовых условий, выбор школ для ребёнка, изучение методов ведения переговоров с продающими маклерами и десятки других подготовительных стадий. Появляющиеся на рынке варианты изучались, сравнивались и ранжировались. Критерии отбора постоянно уточнялись, сито становилось всё мельче. Через четыре месяца процесс сошёлся - мы купили ту квартиру, которая нам соответствует. Кто мы после этого - оппортунисты или стратеги? Проактивные или реактивные? По-моему, мы просто разумные люди, в отличии от двух лузеров, которые купили себе неадекватные их бюджету квартиры. Кстати, комбинированный типаж, который сначала много лет копит, а затем внезапно берёт кредит - типичный пример разводки американских лохов.
Чистый "оппортунист" и чистый "стратег" - несуществующие абстракции. Любой субъект (бизнес либо человек) проявляет себя по-разному в разных сферах, и об этом упомянуто в книге. Что автор не сказал, это то, что даже в одной и той же области деятельности стратегичность и оппортунизм могут соединяться на разных временных шкалах - хозяин биохимической лаборатории не брезгует никакими дурацкими заказами, поскольку он и два его сподвижника работают над препаратом "философский камень".
Есть ещё одно квази-научное сравнение. Формальную и жесткую структуру армии можно сравнить с кристаллом, а независимых и вездесущих консультантов - с газом (бизнес-консультантов часто так и называют: "продавцы воздуха"). Жизнь избегает обеих крайностей, и существует исключительно в водной фазе, ибо вода одновременно подвижна и имеет структуру, так называемый "ближний порядок".
Завершая разговор о стилях управления и психологических особенностях руководителя, упомяну ещё одну модель, с которой я познакомился в середине восьмидесятых. На четыре основных темперамента - холерика, сангвиника, флегматика и меланхолика - было наложено четыре метода управления - авторитарный, демократический, либерально-анархистский и диспетчерский. Всего получается 16 вариантов, из коих некоторые практически нежизнеспособны. Модель этой книги вытанцовывается, если выделить в одну сторону либералов, а в другую - всех остальных. Типичный либеральный руководитель, наверное, флегматик.
Во второй главе автор переходит к самой излюбленной теме бизнес- консультантов - централизации и децентрализации. Рисуются бесчисленные диаграммы субординации только для того, чтобы в конце сделать вывод - бывает по-разному, ничего заранее сказать нельзя. Так и вспоминается картинка из книги С.Н. Паркинсона "Законы Паркинсона", "Прогресс", Москва, 1989 г., стр. 92: "... в здании Правления сломаны внутренние перегородки и ... . жухло-жёлтые стены перекрашены в серо-сиреневые цвета ... в здании Правления возведены внутренние перегородки и ... . серо-сиреневые стены перекрашены в жухло-жёлтый цвет ... " Да иначе и быть не может, ведь автор и его фирма с одинаковым успехом как централизует, так и децентрализует, как клиент пожелает... Ведь если сказать, что надо не кровати переставлять, а девочек менять, дохода не будет. Биржевые игроки могут делать прибыль как на растущем рынке, так и на падающем (selling short). Олигарх умеет заработать как на приватизации, так и на национализации предприятия. Ровно так же верхнее звено компании (за исключением самого первого лица) всегда поимеют что-то полезное для себя, как в процессе централизации, так и при движении маятника в обратном направлении, утилизируя возникающее при любом движении тепло, начиная от улучшения своего положения и кончая приятными мелочами, типа семинара в Хорватии. Такие природно децентрализованные бизнесы, как консалтинг, централизовать, слава Богу, никто не пробует.
Западные бизнесы продвинулись по пути изменения организационной структуры с концепцией "двух столов". Скажем, сотрудник отдела кадров имеет свой стол в центральном офисе, ходит на все HR совещания и получает премиальные от своего непосредственного начальника. С другой стороны, он делегирован на постоянной основе в производственный отдел и выполняет работу нужную именно для этого отдела (или завода). Более того, именно производственный отдел оплачивает зарплату этого кадровика, хотя формально они не могут отдавать ему указания, а могут только просить. Несмотря на формальную сложность и запутанность, структура получается эффективной. Возможно и обратное взаимодействие - отдел маркетинга из центрального офиса может получить в постоянное пользование инженера из отдела технологии для поддержки базы данных или вебсайта.
То же самое можно сказать и о дилемме процесс-проект. В крупной организации, где я сейчас работаю, имеются два полностью независимых отдела, практически полностью перекрывающиеся по предметной сфере. Сотрудники одного отдела работают только над проектами. Их цель - поскорее завершить проект, превратить его в процесс и передать его в другой, "процессный" отдел. Начальство "проектного" отдела следит за тем, чтобы сотрудники не занимались рутиной, и может даже поругать особо "усидчивых". Сотрудники процессного отдела следуют рутине по принципу "от сих до сих" и немедленно отфутболивают неработающие кейсы обратно в проектный отдел. Те исправляют рутину, и происходит следующая итерация. При этом специалист всегда хорошо знаком со своими коллегами по предметной области из соседнего отдела, так что взаимодействие рутина-проблема-рутина происходит безо всякого вмешательства начальства, т.е. само по себе превращено в рутину, что есть синоним эффективности.
В третьей главе "Проекты" автор приводит три сценария постановки зимнего лагеря командой туристов-спортсменов: на основе процессов, проектов или анархично. Автор неоднократно бывал в спортивных походах, включая даже зимние, и, вроде, должен быть знаком с ситуацией из первых рук. К величайшему сожалению, обсуждаемые сценарии не имеют ничего общего с реальностью:
В реальности постановка лагеря выглядит примерно одинаково во всех группах:
Вы спросите, а где же руководитель, в чём его роль, или этой роли вообще нет? Прежде всего, руководитель решает, где и когда ставить лагерь, а потом думает примерно так: "Петя несёт топор и всегда хочет идти за дровами, чтобы срубить самое большое дерево и этим произвести впечатление на Настю. Насте Петя не нравится, и она хотела бы, чтобы хоть сегодня за дровами сходил застенчивый великан Коля - получится куда быстрее и лучше, да и любит Коля ходить за дровами, но не решается поспорить об этом с Петей. Кроме того, Миша вчера стёр ноги, поэтому ему сегодня бы лишнего не ходить, а ставить палатку с Настей, благо еловые ветви на подстилку свешиваются прямо над головой. Завтра день не очень напряженный, поэтому костровой Саша на завтрашнее утро и сегодняшний вечер приемлем, поспим чуть подольше... " Руководитель всё знает, всё понимает или "интуичит", и хорошо чувствует, когда его вмешательство обосновано, а когда нет. В этот вечер Миша остался ставить палатку, с пилой в лес отправился Женя, а все остальные не услышали от руководителя ни одного указания. Да иначе и быть не может, ведь постановка лагеря схоженной группой (а в зимние походы в тайгу новички не ходят) - чистая рутина.
Для того, чтобы руководитель мог без суеты (вариант 2) и анархии (вариант 3) строить рутину, он не должен посещать семинары по переподготовке или же ранее бороздить торосы Ледовитого Океана. Прежде всего, он должен задвинуть своё самолюбие и амбиции в самый дальний ящик, а затем искренне проникнуться чувством уважения и доброжелательности по отношению к каждому члену команды. После этого знания-умения-навыки руководителя сделают всё остальное.
Из интереса я поискал в книге слово "уважение". Оно нашлось 1(один) раз в контексте "уважение к людям другой культуры", зато "доверие" встретилось 4 раза, правда, всегда в контексте "недоверие". Так и хочется съязвить, что редкое в России уважение поставляется на экспорт, а внутри всё живёт на недоверии.
Через всю книгу проходит тема того, что фирма автора Экопси была построена им по оппортунистическому сценарию. С одной стороны, это так; автор действительно много сделал для расчистки от утопических миражей, превращая Экопси в эффективно работающий бизнес в стандартной модели LP (Партнерство с ограниченной ответственностью) вместо изначально ошибочно выбранного Limited (Общество с ограниченной ответственностью); процесс трансформации всё ещё не завершён. С другой стороны, было бы неправильно представлять Экопси как анархический рой с Кутузовым во главе, ибо, как и должно быть в успешно работающей компании, находятся силы для возвращения от экстремальных крайностей к положению разумного равновесия. В Экопси это осуществляется путём дуэта Президент Марк Розин - Генеральный директор Павел Безручко.
Трудно представить себе двух более непохожих людей. Один - длинный, тощий и степенный, другой - большой и быстрый. Один - за анархию, другой - за порядок. Один строит большие планы на будущее, другой довольствует сегодняшним днём. Один всё разрешает, а другой - не сходя с места запрещает, и так во всём. Конечно, в итоге принимается консолидированное, взвешенное решение, невозможное при авторитарном стиле руководства, что устраивает всех, начиная с сотрудников фирмы.
Что произойдёт с Экопси, если в один ужасный день кто-либо из дуэта неожиданно займётся выращиванием лилий на дачном пруду? Оставшийся партнер, конечно, не сможет сохранить успешную компанию без того, чтобы не нарастить себе нового антипода. Это хотя и сложная, но всё же реализуемая задача, ибо полный набор качеств уже доступен, нужно просто ко всему добавить "не" по аналогии с полной хромосомной спиралью, что однозначно восстанавливается по одной из её ветвей.
Обсуждая оплату труда и премиальные, автор изобретает очередной оксюморон "Система должностных грейдов". Не говоря уже о том, что современный словарь пока, слава Богу, не даёт слово "грейд", а ограничивается словом грейдер (бульдозер), и английское слово "grade" переводится на русский как "звание" или "уровень", система должностных грейдов - это в точности обычная тарифная сетка. Боюсь, что единственная причина таких "оборотиков" - это то, что торговать напитками "сакэ" или "чача" куда выгодней, чем водкой или самогоном.
В четвёртой главе автор рассуждает об "управлении счастьем", что в переводе с управленческого на человеческий язык означает "системы премирования". Первой и самой популярной является небольшая (от 2х недель до 2 месяцев оклада) премия по итогам года. Распределение премий часто увязывается с выполнением каких-то планок по КПЭ и прочих муляжей, которые призваны облагородить или обосновать желание начальника несколько приструнить неудобных сотрудников. Сотрудники рассматривают такие премии не со знаком "плюс", ибо они обосновано полагают, что имеют полное право на всю премию (размер премии нередко прописан в рабочем контракте), сколько со знаком "минус", если начальник к чему-то придрался и кусочек премии откусил. Выплата вознаграждения "по итогам года" часто связана с разнообразными махинациями. Например, "в связи с трудностями бух.учёта", выплата премиальных производится не в конце года, и даже не в январе, а с июньской(!) зарплатой. При этом обсуждение КПЭ за прошлый год происходит в апреле-мае следующего года, и фактически отрицательные очки для уменьшения премиальных собираются почти за полтора года, хотя премия выплачивается за год. Стандартным жульничеством является поползновение придержать премиальные, когда человек увольняется в январе - июне, что, конечно, легко пресекается через суд, но не каждый человек готов сразу после ухода "по собственному" судить свою бывшую компанию. В зависимости от особенностей национального законодательства, премиальные могут не учитываться при подсчёте социальных выплат, при вычислении кредитного рейтинга человека, и т.п.
Иными словами, стандартная премия по итогам года - это никакая не премия, а тринадцатая зарплата, а любая её задержка или уменьшение воспринимается как наказание.
Автору куда более по душе ситуация, когда сотрудники приносят доход в денежном измерении. Десятки страниц книги посвящены описанию разных формул премирования: со ступеньками, разрывами, потолками, и т.д., и т.п., хотя суть предельно проста - задавая форму и размер функции "деньги заработанные для фирмы - деньги полученные от фирмы", первое лицо эффективным образом управляет продуктивностью сотрудников. Важнейшим ограничением является то, что формула (правила игры) должна быть согласована на длительный срок, как правило, на год или даже дольше, что малоприемлемо для оппортунистического руководителя. Кроме того, соглашение о применении формулы должно быть документально заверено и иметь статус приложения к рабочему контракту, что малоприемлемо для авторитарного руководителя.
Иными словами, премия, рассчитываемая по формуле и составляющая существенную часть дохода сотрудников, это никакая не премия, а сдельщина.
Наконец, третьей возможностью является премия, которую назначает руководитель. Имеется в виду, что это существенные деньги, а не мелкая подачка "ребятишкам на одёжку". Действительно, руководитель воистину заинтересован в выплате максимально объективного денежного вознаграждения. Если слишком много - он лишается своей прибыли, если слишком мало - он лишается своего ценного сотрудника. Такая система премирования до совершенства отточена на Wall Street. Высококвалифицированный брокер получает хотя и большую зарплату, но не запредельную. В конце года он вызывается в кабинет начальника, где с ним не обсуждаются его сильные и слабые стороны или планы на следующий год, более того, ему даже могут не предложить присесть - время-то деньги. Начальник называет ему одно число, означающее размер премии в тысячах, после чего брокер должен сказать "спасибо" и покинуть помещение. При вычислении премии начальник учитывал множество факторов, таких как:
Если начальник просчитался и дал премиальных слишком мало, то сотрудник ждёт несколько дней, пока бухгалтерия переведёт премиальные на банковский счёт, и сразу подаёт заявление начальнику об уходе "по собственному". Из кабинета начальника его эскортируют наружу из здания уже сотрудники системы внутренней безопасности, так что пожать руки бывшим коллегам уже не удастся. Доверить другу и коллеге по работе неделей раньше, намекнув, что ты собираешься уходить, тоже никак нельзя - а вдруг это случайно добредёт до начальника, и он успеет отозвать банковский перевод, тогда останешься ты без честно заработанного миллиона.
В обратном случае, если вычисления начальника приводят к тому, что удержать этого брокера на следующий год не удастся, он вообще не доносит своё решение подчиненному. Прямо на рабочее место кадровик приносит приказ о немедленном увольнении вместе с чеком на 2 недели базовой зарплаты, после чего атлетического сложения охранники приступают к своим обязанностям.
Можно ли называть деньги, полученные на таких условиях премией? Это не премия, а рыночная оплата труда.
Что же получается, что премий вообще не бывает? Бывает, но редко. Формальным критерием настоящей премии является реальное право руководства эту премию не платить. Например, руководство Экопси может выплатить всем сотрудникам недельный оклад по поводу удачно заключенной сделки с Газпромом. Спонтанность выплаты хорошо компенсирует её сравнительно небольшой размер, получается праздник для всех - искренний и радостный. Неожиданные $5000 в конверте каждому начальнику цеха перед началом работы тоже воспринимается в высшей степени положительно, подтверждает доверие и уважение руководства к подчиненному, которые грех не оправдать.
Во всей книге говорится о том, что начальство стимулирует работу своих подчиненных, и обсуждается как. На самом деле, в эффективной работе бизнеса заинтересован только собственник, а вся должностная пирамида под ним имеет свои собственные интересы. Каждый менеджер хотел бы иметь в своём подчинении талантливых, но зависимых сотрудников, чтобы прежде всего решать свои карьерные задачи. Менеджер в корпорации ведёт войну на три фронта: с сотрудником, который хотел бы продвинуться внутри компании путём перехода на другую должность, с начальством, которое постоянно ищет таланты и хочет сотрудника перевести в соседний отдел, и рекрутерами, тянущимися сотрудника наружу. Менеджеры обладают серьёзным арсеналом для борьбы со своими "достиженцами" и отрицательная обратная связь - чем больше для компании сделал, тем больше к тебе придирок и тем меньше твои премиальные - встречается нередко.
В пятой главе автор скашивает читателя прямо на корню, вводя звучный термин "Хомо Корпорациус" и тут же объясняя для непонятливых, что он взял идею у Александра Зиновьева, автора "Homo Soveticus". Похоже, автор Зиновьева не читал, иначе бы он обнаружил, что нет ничего более мерзко-постыдно-извратного, чем быть "Homo Soveticus". Более того, сам Зиновьев пишет, что термин "Homo Soveticus" - это более раннее изобретение каких-то советологов, а сам он предлагает называть эту категорию бывших советских людей "гомососами" с самоочевидной ассоциацией. Если следовать Зиновьевской методологией, то "Хомо Корпорациус" следует переименовать в "гомокарпа"; такие вот сонные люди-карпы, которых разводят в корпоративных прудках, когда нужно, вылавливают сачками и отправляют по назначению. Брррр! Пусть уж они лучше остаются "офисным планктоном".
Далее мысль автора развивается по довольно извилистому пути. Сначала он с восторгом рассказывает про агрессивный напор фирмы Кока-кола, убеждая читателя, что "агрессивность каждого есть успех для всех". Представьте себе на секундочку удовольствие от прихода к вам в дом "агрессивного водопроводчика"... если не насмотреться перед этим садомазохистской порнухи...
Следом идёт весьма занимательный рассказ о соединении "деревянных солдатов Урфина Джюса" и "шутов гороховых": полезны только как генераторы идей и не должны действовать, чтобы не переступить волю авторитарного собственника. Похоже, умники, всё-таки нужны, хотя и немного - работать-то они не могут. А когда читатель попадает на фразу: "обнаружив интеллектуальное высокомерие сотрудников, нужно его приветствовать, а не бороться с ним" - всё окончательно запутывается - действительно, кто же, как не талантливые люди, делают бизнес? Бесталанный бизнес, что это, как не презираемые гомокарпы? Хорошая глава, занимательная.
Есть, правда, и нудные места, в особенности, когда автор рассуждает о "корпоративном патриотизме", забывая указать, что это не что иное, как продукт внутренней рекламы. Один покупатель восприимчив к рекламе, другой - нет, но продавец-то должен продавать всем. Человек, подпадающий под рекламу, делает неоптимальные для своего бюджета действия, а сотрудник, искренне гордящийся своей компанией, скорее всего, "подобен флюсу" как специалист, за важным исключением продавцов. Главное в подборе кадров - это профессионализм и трудолюбие сотрудников, а если при этом итоговая эффективность не на высоте - проверьте, насколько профессионально работает их непосредственный менеджер и "подправьте что-то в консерватории" (стр. 188). Например, вместо того, чтобы напряжено "клонировать" лучшие образцы продавцов в компании, может, следует более адекватно распределить имеющихся: "энергичных", "психотерапевтов", "инженеров" по соответствующим типажам покупателей, благо информация доступна, если только продавцы образуют команду, а не стаю волков-одиночек.
Шестая глава посвящена Системе и Правилам, о чём автор думает без оптимизма. Простые соображения о том, что без соблюдения правил не достичь ни повышения производительности труда, ни качества - ибо производственная основа человеческого общества это разделение труда - как-то не греют. В своей компании автор обычно пользуется управлением ad hoc (интересно было бы провести исследование на предмет предпочтения топ-мэнеджера быстрой езды за рулем или с водителем) и несколько переживает за судьбу собратьев-менеджеров, которые могут оказаться ненужными в эффективно регламентированных организациях.
В чём автор совершено прав, так это в том, что попытки ввести Cистему в сопротивляющуюся среду путем внедрения IT системы всегда обречены на провал. IT решение - это одёжка и должна всегда соответствовать существующей практике управления и перешиваться/перекраиваться по мере надобности. В особенности следует обращать внимание на то, чтобы IT программа не превращалась в главного бюрократа компании, запрашивая груды ненужной, бесполезной или нереальной информации, а также не навязывала удобный для программиста и руководства, но не принятый сотрудниками документооборот.
Автор критикует регламенты, написанные внешними консультантами, а также тимбилдинг - "получаем кайф все вместе" и советует "take care of business", т.е. самим сотрудникам совместно выяснять свои проблемы и придумывать алгоритмы для их решения. Ещё в этой главе рассказывается о пользе замены обязательной отчётности добровольным мониторингом ключевых показателей, хотя за скобками остаются методы осуществления добровольности, которые небанальны. Недобровольный мониторинг, или мониторинг, на основании которого менеджмент делает организационные выводы - опасная и неприятная штука, которую следует избегать любой ценой, даже путём возращения к классической отчётности.
Другим направлением регламентирования является стандартизация, т.е. чёткие, недвусмысленные и обоснованные ограничения на параметры продукта или процесса без описания технологии достижения результата. Если работник вкладывается в стандарт и обладает достаточной производительностью труда, он должен быть защищён от нападок менеджмента с его морковками.
Ключевой фразой этой главы, как по мне, является "эффект даёт не столько система, сколько усилия по её внедрению". Действительно, если руководство хочет что-то поменять, оно приглашает консультантов и те размешивают застоявшееся болото с офисным планктоном. Из этого может получиться кратковременная польза, но ожидать долгоиграющего эффекта от внедрения очередной системы также малореалистично как от покупки очередного компьютера - "символа прогресса".
Расскажу ещё одну правдивую историю. В начале нулевых работал я в одной очень успешной компании, в которой всё было организованно правильно. Правильная структура, правильное разделение на процессы и проекты, достаточное внимание к развитию сотрудников, безукоризненная система мотивации, уважение к инициативе, и т.д. и т.п. Думаю, любой бизнес консультант откровенно бы загрустил, настолько здорово там было всё устроено - ничего не продашь, хоть компания уже давно прошла IPO и стоит несколько миллиардов. Была там только одна единственная особенность - все позиции в слое директоров (между менеджерами и вице-президентами) были заняты исключительно красивыми женщинами в возрасте до 30 лет - хозяин фирмы был человеком любвеобильным. Надо ли говорить, что эта красота оказалась помножена на ноль уже в конце 2001 году, а хозяин бежал в Венесуэлу? А ведь если бы всё было попроще и подешевле, может быть, работал бы я там и сегодня...
Последняя, седьмая глава разительным образом отличается от остальной книги. Вместо длинных высокопарных заголовков типа "Управление эффективностью, или Счастье как цель" используются лаконичные типа "Шкалирование". Повествование динамично, материал свеж и убедителен. Так и хочется сказать, что седьмая глава написана другим автором, что подтверждается сноской на стр.232: "Автор идеи и инициатор проекта - Григорий Финкельштейн".
Многочисленные нестыковки, натяжки и противоречия книги разрешаются в этой главе с блеском. Действительно, компания может быть стратегически-достиженческой или стратегически-исполнительской и это большая разница. Дуализм стратегия-оппортунизм поставлен на подобающее место в шкале "Планирование". Так и хочется спросить автора - зачем он поставил телегу впереди лошади? Почему нельзя было вначале изложить Типологию 4F, а затем изложить разнообразный материал книги на её основе? Зачем эти бесчисленные развилки: "Если стратегично, а если оппортунистично", когда другие развилки "если директивно, а если консенсусно" не менее важны? У читателя возникает абсолютно отчётливое ощущение, что с первой по 230-ую страницу ему просто морочили голову, и положительный оптимистичный заряд от седьмой главы не может перевесить негативную реакцию на книгу в целом.
Вышесказанное не означает, что седьмая глава не лишена недостатков, однако это уже недостатки следующего уровня, как то методика факторизации.
Многие лекторы любят объяснять - да что угодно - энергично перечеркивая доску двумя взмахами мелка: "Сверху - хорошее, снизу - плохое. Слева - от человека, справа - от высших сил. Следовательно, справа сверху - это от Бога... " и понеслось... Объяснения "на 4" дают иллюзию взвешенности и всеобъёмности, хотя зачастую плоски, поверхностны и объяснением вообще не являются. Выбор именно четырёх, а не трёх или, скажем, пяти, уже настораживает, ибо чем-то смахивает на "объяснение-на-4". Читателю немедленно сообщается, что два варианта на четырёх шкалах даёт всего 16 вариантов, из коих рассматривается 5 "популярных". Признавая, что сравнивать одновременно по всем четырём шкалам непрактично, автор переходит к классификации по только двухбуквенным сочетаниям, типа "стратегическая регламентированная", коих он рассмотрел уже 10, не осознавши, что двухбуквенных сочетаний насчитывается уже 24 (поскольку в этом случае значения по оставшимся двум шкалам получают значение "не важно", т.е на каждой шкале уже не два варианта выбора "да"-"нет", а три: "да", "нет", "не важно". Всего вариантов получается не 2 в четвёртой степени, а 3 в четвёртой степени, т.е. 81).
Добавляя изначально отсечённые отрицательные куски шкал (директивная - хорошо, а волюнтаристическая - плохо), на рис. 7.4 уже изображается 5 значений на шкалу: так или иначе + хорошо или плохо + никак. После этого количество разнообразных вариантов для качественной оценки поднимается до 54 = 625 и читателю (вместе с автором) становится ясно, что разбираться в этой ботанике выше его сил.
В начале 80-х, когда московские интеллигенты на кухнях до хрипоты спорили о судьбах отечества, постоянно переходя на аргументы типы: "Да вы, батенька, славянофил! - Нет, но вы точно западник! - Я не западник, я космополит, а вы точно почвенник!" я сделал немудрёную вертушку (рулетку) по принципу "на-4", где в каждый из 32 (или 64?) секторов было записано что-то вроде: "Западный космополитичный либеральный почвенник славянофил", и далее всевозможные сочетания по кругу. Вертушка пользовалась бешеной популярностью у посетителей одного из либеральных "салонов", безошибочно предсказывая уникальные мировоззренческие установки спорщиков. Только двое - держатель салона и его друг - отказались от участия в этой шутке, и надо ли говорить вам, кто из всех участников оказался востребованным обществом в перестройку и затем в 90-е? Правильно, организатор салона и его друг - они же ведь умные... Не следует верить в простые и правдоподобные установки, если они не обоснованы.
Даже такое сложнейшее явление, как цветовосприятие, естественно раскладывается на три цвета и выражается всего тремя цифрами от 0 до 255. В экспериментальной науке есть фраза "с помощью трёх параметров можно загнать результаты любого эксперимента в фигуру слона". Автор сам неоднократно указывал, что шкалы между собой зависимы и некоторые сочетания маловероятны. В модели 4F параметров уже четыре, и это означает, что её предсказательная, т.е. научная значимость, ничтожна.
Как следовало бы провести факторизацию данных:
Описанная методология уже не может называться 4F, я бы назвал её 21/2F. Она позволяет консультанту беспристрастно определить перед началом работы с клиентом, что объективно может быть достигнуто, а что нет. Наверное, результаты исследования следует засекретить, а то вдруг выяснится, что автор и его компания оперируют на поле чудес в стране дураков.
Если вы всё-таки добрались до этих слов, и всё ещё хотите прочитать эту книгу - удачи вам. Я сделал всё, что мог, чтобы вас предупредить.
